Feedback: weg met het beoordelingsgesprek

Met kloppend hart en klamme handen ga je naar het beoordelingsgesprek met die veeleisende partner. Met een beetje geluk krijg je twee maanden later feedback op hoe iets acht maanden terug is gegaan. Een scenario dat in de topadvocatuur zijn langste tijd heeft gehad: stagiaires en medewerkers die zelf actief feedback verzamelen wordt de nieuwe norm, zoals bij Hogan Lovells en Allen & Overy al het geval is. “De medewerker zit zelf achter het stuur.”

Door Joris Rietbroek
Fotografie: Hilbert Krane

‘Jonge advocaten willen het hele jaar weten of ze op de goede weg zitten’

Dit jaar is het klassieke beoordelingsgesprek bij de Amsterdamse vestigingen van internationale advocatenkantoren Hogan Lovells en Allen & Overy afgeschaft. Stagiaires en medewerkers moeten er zelf feedback zoeken bij collega’s op alle niveaus: van de secretaresse tot de partner. Navraag leert dat meerdere andere (Zuidas-)kantoren ook nadenken of pilots houden met onderlinge feedback op de werkvloer.

“Jonge advocaten willen het hele jaar horen of ze op de goede weg zijn en wat ze wel en niet goed doen,” zegt Sanne Braam, HR-manager bij Hogan Lovells. “Ons nieuwe feedbacksysteem staat daarom meer in het teken van carrièreontwikkeling. ‘You own your career’ is het motto. We willen een cultuur creëren waarin iedereen het beste uit zichzelf haalt, al is dat niet voor iedereen hetzelfde.”

Martine Brouwer ‘t Hart, HR-manager bij Allen & Overy, beaamt deze observatie: “Jonge advocaten willen meer feedback hebben. Ze zijn mondiger en willen meer helderheid. Ik sprak een tijdje terug een starter die allang zelf feedbackgesprekken met collega’s had ingepland.”

Flash feedback card

Hogan Lovells liet begin 2018 als eerste Zuidas-kantoor het traditionele beoordelingsgesprek varen. Advocaat-stagiaires en -medewerkers vragen eigen collega’s sindsdien om feedback en noteren dit op kaartjes op A5-formaat, de zogenoemde flash feedback card. Sinds oktober werken ook de ondersteunende medewerkers ermee. Pathways is de naam die Hogan Lovells heeft gegeven aan deze wereldwijd uitgerolde systematiek.

De bedoeling is dat medewerkers minstens drie keer per termijn – er zijn drie terms per jaar – bij een collega om feedback vragen. Die feedback kan uit alle richtingen komen. “Het gaat om gesprekjes van tien minuten, echt flash feedback dus,” schetst Braam. “De kaartjes gebruiken we om het proces te structureren. Ze zijn voor eigen gebruik: niemand is verplicht ze in te leveren bij HR of een leidinggevende, al krijgen we wel kaartjes terug.” Een belangrijke rol is weggelegd voor de Development Guide, een meer senior advocaat die de feedbackzoeker helpt om ontvangen feedback goed te interpreteren, te begrijpen n ermee aan de slag te gaan. Ook wordt besproken of de feedback strookt met de zelf gestelde doelen en ambities.

Gesprekken met de leidinggevende partner draaien voortaan om vooruitblikken. “Het gaat echt over doelen definiëren en hoe deze te bewerkstelligen,” onderstreept Braam. “De centrale vraag: wat wil de medewerker en hoe kunnen wij als organisatie daarbij helpen? Ik heb dit jaar al gemerkt hoe mensen hier veel opener van worden en concreter durven uit te spreken wat ze nu echt willen. Dat varieert van de wens om een paar maanden bij een cliënt te werken tot de ambitie om op termijn het bedrijfsleven in te gaan. Het levert andere, transparantere gesprekken op dan voorheen.” Zogenoemde rapportcijfers worden niet meer gegeven, zegt Braam. “Het gaat niet meer om cijfers, maar om praten over je ontwikkeling en carrière.”

Voor promoties of salarisverhogingen blijven bij Hogan Lovells wel afzonderlijke gesprekken en besluiten bestaan. En hoe zit het met de partners? Die hebben nog hun eigen 360 graden-feedbacksystematiek, zegt Braam. “Formeel zijn de partners niet verplicht om met de kaartjes rond te lopen, maar we moedigen het wel aan en ze doen het ook, de een wat meer dan de ander.”

‘Je wilt niet bij vertrek horen dat iemand meer transactiewerk had willen doen’

Van beoordelings- naar ontwikkelgesprek

Bij Allen & Overy zijn de cijferbeoordelingen ook van de baan. Die werden te vaak als demotiverend ervaren, zegt Martine Brouwer – ‘t Hart. Wel blijven criteria voor salarisverhoging, bonussen of promoties hetzelfde. Het jaarlijkse beoordelingsgesprek zagen steeds meer medewerkers wereldwijd als een te log proces. Met de invoering van continue feedback in oktober dit jaar heet het beoordelingsgesprek bij Allen & Overy vanaf nu een ontwikkelgesprek, dat alle werknemers minimaal vier keer per jaar met een leidinggevende voeren.

“Die gesprekken zijn korter en meer toekomstgericht dan terugblikkend,” zegt Brouwer –’t Hart. “Voor zo’n check-in met de leidinggevende is bijvoorbeeld het werkoverleg te gebruiken.” Om alle feedback – ontvangen én gegeven – en de eigen doelstellingen bij te houden is er een ondersteunende app ontwikkeld: Compass. “Die werkt heel intuïtief, aan de hand van drie kolommen: het zetten van doelen, feedback vragen en delen en het vastleggen van de gesprekken. De medewerker is hierbij altijd in de lead en de benadering is positief. Dus niet enkel ‘wat ging er mis?’, maar vooral ‘wat ging goed en heb je tips voor de volgende keer?’”


Behoud van talent

Brouwer – ’t Hart is ervan overtuigd dat transparante communicatie helpt bij het behoud van talent. De jonge jurist wordt niet meer perse advocaat voor het leven of bindt zich aan één bedrijf, laat staan dat het partnerschap nog de vanzelfsprekende weg is. Op midlevel niveau stappen advocaten vaker over naar het bedrijfsleven, ziet zij, of ze gaan iets heel anders doen. “Talent behoud je ook door te weten wat medewerkers willen. Je wilt niet dat iemand bij vertrek pas zegt dat hij eigenlijk meer transactiewerk had willen doen, of een tijdje naar het buitenland had gewild. Zulke wensen kunnen ons niet meer ontgaan als er nog vaker wordt gepraat. Partners weten inmiddels ook: de medewerker die niet krijgt wat hij of zij graag zou willen, kan zo weer vertrekken.”


De partners van Allen & Overy hebben een eigen methodiek om doelen te stellen en deze te vergelijken met partners elders, via het programma Client Core. Wel kunnen zij ook feedback van ondergeschikten krijgen, via dit systeem en via reverse mentoring. “Hierbij geldt een advocaat-medewerker als de mentor van de partner, die meegeeft wat er leeft binnen de sectie en eventueel tips & tricks geeft,” aldus Brouwer – ‘t Hart.


Bij Allen & Overy Amsterdam heeft iedereen Compass inmiddels gedownload. “De eerste stap is het stellen van doelen in overleg met leidinggevenden en HR. Daarnaast geven we trainingen in het gebruik van de app, en in feedback geven en krijgen. Leidinggevenden krijgen ook training in het voeren van de ontwikkelgesprekken. Het enthousiasme is hier groot, al vinden sommige medewerkers het ook spannend om in de lead te zijn.” Binnen de kantoren waar al langer met Compass wordt gewerkt zijn de reacties positief, aldus Brouwer – ‘t Hart. “Medewerkers voelen er zich meer gewaardeerd en hebben het gevoel dat ze zich beter kunnen ontwikkelen.”

Meer kantoren willen naar feedbackcultuur

Een rondvraag langs andere Zuidas-kantoren leert dat onder anderen De Brauw Blackstone Westbroek, Houthoff, Baker McKenzie, Van Doorne, CMS en AKD momenteel onderzoeken hoe zij de beoordelingscyclus kunnen moderniseren, meestal met continue 360 graden-feedback als leidraad.


CMS heeft dit jaar na onderzoek de uitgangspunten voor een nieuw systeem bepaald, die komend jaar verder worden uitgewerkt. “Het huidige systeem met eens per jaar een gesprek voelt niet natuurlijk meer,” zegt HR-manager Erwin Saelens. “Het heeft niet veel zin meer om aan het eind van het jaar een lijst met competenties door te nemen. De nieuwe generatie wil niet wachten op een vast moment om eventuele issues te bespreken. Ook wij willen daarom werken aan een cultuur waarin feedback geven en ontvangen normaal is.”


Wat Saelens betreft kan dit het einde van het reguliere beoordelingsgesprek betekenen. “We moeten werken aan een model van feedback dat veel meer past bij onze werkwijze. Geef de medewerker meer regie en maak het proces meer wendbaar.”


AKD is momenteel met enkele pilots bezig, zegt HR-manager Marjan Oskam. “Die zijn er vooral op gericht om de beoordelingsgesprekken efficiënter en effectiever te maken via ongoing feedback die samengevat wordt in de performance managementgesprekken. Denk aan self assessments, feedback van kantoorgenoten onderling en een tool die deze ongoing feedback faciliteert en bijhoudt. Wij sluiten niets uit, maar zien niet dat we als kantoor op korte termijn de beoordelingsgesprekken afschaffen.”