Millennials, Meesters in Multitasken
Essay Mandy van der Velde,
Universitair hoofddocent Recht, Economie, Bestuur en Organisatie aan de VU
Het jaar en de eeuw 2000 is magisch en spreekt dan ook tot de verbeelding. Het kan volgens ons gevoel niet anders dan dat de eeuwwisseling een grote invloed heeft op de mensen die rond deze tijd geboren zijn. Ook advocatenkantoren houden zich al even bezig met de vraag hoe zij in moeten spelen op deze nieuwe en groeiende groep werknemers. Zij verwachten dat deze ‘millennials’ geheel andere competenties, wensen en behoeften hebben dan voorgaande generaties.
Zo zijn millennials bijvoorbeeld niet alleen bovengemiddeld hoog opgeleid, zij zijn ‘meester’ in multitasken, zij zijn altijd online en met iedereen verbonden. Zij willen graag zinvol werk, waarin zij zich kunnen ontwikkelen en ontplooien. Daarbij werken zij graag in teams die uit verschillende (‘diverse’) mensen bestaan. Millennials willen een goede ‘work-life balance’. Ze zijn veel minder dan de ‘babyboomers’ bereid om het verdienen van geld exclusieve prioriteit te geven in hun leven. Ze vinden flexibiliteit en vrijheid belangrijke aspecten van hun baan: zij willen hun werk kunnen doen op het moment dat het hen uitkomt.
Hier ligt dus een belangrijke taak voor kantoren en hun HRM-beleid. Er zullen nieuwe organisatiemodellen moeten worden ontwikkeld die rekening houden met verschillen tussen voorgaande generaties en de millennials. Zij moeten de discussie in hun eigen kantoor aangaan om te weten te komen of, en zo ja, wat zij moeten en kunnen aanpassen om de onderlinge verbinding te verhogen, en wat zij juist moeten beschermen om vermindering van verbinding tussen en binnen generaties te voorkomen.
Overigens: aandacht voor en onderzoek naar het onderwerp ‘generatieverschillen’ is zeker niet nieuw. In Nederland heeft de socioloog Becker (1992) al in de jaren vijftig de aandacht hierop gevestigd in de vorm van zijn ‘generatietheorie’. De kern van deze theorie is de veronderstelling dat zogenaamde trendbreuken en gezamenlijke ervaringen, zoals een economische depressie, oorlog of culturele revolutie, aan de basis staan voor het vormen van een (nieuwe) generatie.
En: er zijn ook kritische geluiden. Zo stelden Te Grotenhuis en collega’s bijvoorbeeld al dat het statistisch gezien arbitrair is waar precies de scheidslijnen tussen de generaties worden getrokken, waardoor de indeling naar generaties en de beschrijving daarvan niet netjes wetenschappelijk kunnen worden getoetst.
Verder blijkt uit sommige studies dat er helemaal niet zoveel verschillen zijn met de vorige generaties dan we denken. De vraag in dergelijke studies is: zijn de verschillen tussen de groepen of cohorten groter dan de verschillen binnen deze groepen? En: ook al verschillen de gemiddelden tussen de groepen, dan nog zijn er altijd nog verschillen binnen de groepen. Net als bij elk ander ‘doelgroepen’-beleid, zoals vrouwen, ouderen of gehandicapten, is het ook hier een feit dat de ene millennial de andere niet is.
Met andere woorden: individueel maatwerk blijft voor kantoren en hun HRM, ook bij de groep millennials, nodig.
Millennials zullen sneller dan voorgaande generaties de organisatie verlaten’
Kenmerken
Kantoren zullen dus allereerst kennis moeten vergaren en gegevens moeten verzamelen over de (unieke) kenmerken van millennials, relevante vragen stellen, antwoorden proberen te vinden en oplossingen bedenken, in de vorm van HRM-beleid en concrete HRM-acties. Deze acties zullen in alle HR-schakels moeten plaatsvinden: van recruitment en selectie, via opleiding, beoordeling en beloning tot en met outplacement en exitbeleid.
Het vinden van, motiveren en verbinden van mensen is altijd al prioriteit van HRM geweest, maar zij zal nadrukkelijker dan ooit moeten nagaan welke strategieën zij zal gaan inzetten om de waardevolle millennials nu en in de toekomst te vinden: hoe kan zij talentvolle millennials werven? Millennials zullen sneller dan voorgaande generaties de organisatie verlaten, zodra ze geen ontwikkeling of ontplooiing meer ervaren. Dus: hoe kan zij ervoor zorgen dat deze competente, jonge mensen voor de organisatie behouden blijven?
Een belangrijke stap is dus het in kaart brengen van de kenmerken van millennials en proberen te begrijpen wat de achterliggende oorzaken hiervan kunnen zijn: denk bijvoorbeeld aan technologische ontwikkelingen, digitalisering en de invloed van social media.
Lifelong learning, feedback
Daarnaast zijn onmiskenbaar de economische omstandigheden veranderd. Zo is er geen ‘lifetime employment’ meer. In plaats daarvan is er ‘lifelong learning’. De groep zzp’ers groeit nog steeds. Flexibele(re) arbeidsrelaties lijken eerder norm dan uitzondering te zijn. Overigens terzijde: het is daarmee een interessante vraag of millennials werkelijk andere behoeften hebben, dus intern gedreven, of dat zij meer door de externe omstandigheden hiertoe ‘gedwongen’ worden? Zijn de behoeften en wensen van millennials daadwerkelijk anders dan die van de vorige generaties? Hebben niet alle werknemers, of mensen in het algemeen, behoefte aan waardering, (h)erkenning en houvast?
Een volgende stap is het uitwerken van verschillende aandachtsgebieden voor HRM. Daarbij is communicatie van groot belang: praten met millennials en goed naar hen luisteren. Ook wordt het voor kantoren belangrijker, door de toenemende integratie van werk en privéleven, om nog meer te sturen op vertrouwen en output in plaats van op controle en input. Dit betekent gebruikmaken van de juiste communicatiemiddelen, zodat medewerkers snel en gemakkelijk kunnen reageren, als ze tijd hebben of tijd vrij willen maken.
Ook het vragen en geven van waardering en feedback is cruciaal in online communicatie met werknemers of sollicitanten van nu. Het moet meer tweerichtingsverkeer zijn, én met een hogere frequentie.
De technologie moet hier natuurlijk ook goed op worden ingericht. De eisen die millennials stellen aan hun baan of werkgever zorgen ervoor dat organisaties hun huidige HR-software moeten herinrichten. Millennials vragen om flexibele, mobiele en gebruiksvriendelijke software die hun individuele loopbaan goed ondersteunt. Zo kunnen HR-toepassingen bijvoorbeeld gebruiksklaar worden gemaakt voor mobiele tools.
Zingeving
Wat betreft recruitment en selectie zal HR moeten inspelen op het feit dat millennials een sterk gevoel voor persoonlijke waarden hebben en de noodzaak voelen om deze waarden overeen te laten komen met die van het kantoor waarvoor zij werken en waarmee ze zaken doen. Waar de babyboomers zich veel meer laten leiden door materiële behoeften, zijn de millennials meer gericht op zingeving. Zij willen werken in kantoren waar transparantie, duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid de boventoon voeren. Zij willen iets betekenen voor de samenleving als geheel en ook echt maatschappelijk betrokken zijn. Voor HR in de kantoren is het dus belangrijk om dit imago goed uit te dragen op de sociale netwerken: millennials zullen afgaan op, en kiezen op basis van, de reputatie van het kantoor op deze gebieden.
HR zal ook moeten nadenken over andere manieren van beoordelen en belonen. De traditionele, jaarlijkse reviews zijn te weinig in frequentie en inhoud voor millennials. Zij willen tijdig én duidelijke feedback krijgen over wat zij goed doen of hebben gedaan en vooral horen wat en hoe het beter kan.
Niet alleen de timing en de frequentie zijn belangrijk voor millennials, maar ook de manier waarop de feedback wordt gegeven: feedback moet duidelijk en specifiek zijn om effectief te zijn: hoe kunnen zij zichzelf precies verbeteren?
Daarnaast hebben millennials veel behoefte aan richting en informatie: zorg dus voor duidelijke opdrachten en doelen. Daarbij wensen millennials goede hulp en begeleiding, bijvoorbeeld in de persoon van een mentor naast de (inhoudelijke) opleider. Zij willen leren en zich ontwikkelen door nieuwe uitdagingen en regelmatige veranderingen van zaken, waarbij zij bovendien graag verschillende taken combineren.
Teamgerichte cultuur
Verder zal HR kunnen zorgdragen voor een collegiale en teamgerichte cultuur. Millennials vinden de sociale sfeer op kantoor erg belangrijk: collega’s zijn onderdeel van hun sociale netwerk. Daarnaast spenderen zij veel tijd met familie en vrienden, met wie zij allerlei (sportieve) activiteiten ondernemen: organiseer dus regelmatig borrels, kantooruitjes en bedrijfscompetities.
Kortom, er zijn diverse aandachtsgebieden waar kantoren en hun HRM nú en in de toekomst aan kunnen werken. Er moet meer kennis komen van, en inzicht in, de kenmerken van millennials en de diverse wijzen waarop kantoren een aantrekkelijke werkgever voor deze nieuwe groep werknemers kunnen worden, zijn en blijven.
Elke generatie kijkt kritisch naar de vorige en de volgende generatie. Solidariteit tussen generaties is niet alleen belangrijk voor organisaties, maar ook voor de samenleving als geheel. Na de millennials zullen weer nieuwe generaties komen. Deze vraagstukken blijven dus altijd actueel.