Een aantal innovatieve voorbeelden die ik bij advocatenkantoren gezien heb, zijn:

• Veel advocatenkantoren experimenteren al jaren met abonnementen, waarbij cliënten tegen een vast jaarbedrag diensten kunnen afnemen. Veel van deze systemen zijn minder succesvol. Een middelgroot kantoor experimenteerde met een abonnementensysteem specifiek gericht op een beroepsgroep. De brancheorganisatie van deze beroepsgroep werkte hier zelfs aan mee. Het abonnement werd geheel afgestemd op datgene dat de beroepsgroep nodig had. Er zijn vervolgens zeer veel abonnementen afgesloten. Doordat er vanuit de beroepsgroep veel gelijksoortige vragen kwamen, en dit meespeelde in het verlagen van de tijd per zaak, wist men – zoals uit de nacalculatie bleek – mooie financiële resultaten te boeken. Hoewel een brancheoriëntatie niet vernieuwend is en een abonnementensysteem ook niet, is de combinatie van deze twee dit juist wel.

• Een advocatenkantoor had een redelijk grote incassopraktijk. Incasso-opdrachten zijn voor veel kantoren niet kostendekkend. Dit kantoor besloot deze praktijk volledig te automatiseren, waardoor de kostprijs relatief laag werd. Het kantoor werd volledig ingericht op deze bulkpraktijk en naast advocaten werden er veel HBO-juristen aangetrokken. Juist door het focussen op deze tak van sport en alles te automatiseren wat er te automatiseren valt, wist men goede resultaten – ook financieel – te behalen.

• Ieder advocatenkantoor heeft een litigationpraktijk. Een kantoor zette zich in de markt als litigationkantoor en zette daarom in – qua kennis en vaardigheden – op het specialisme litigation. Alle (marketing)uitingen zijn ook hierop afgestemd. Litigation was geen nieuw begrip, maar door de profilering – qua kennis, vaardigheden en uitingen – als litigationkantoor, kwam het kantoor in een stroomversnelling qua groei.

• Meerdere kleine en middelgrote kantoren werken voor verzekeraars tegen zeer minimale voorwaarden, veelal tegen vaste tarieven per zaak. De kostprijs bekijkend was dit vaak verliesgevend en door advocatenkantoren veelal ‘als oefenmateriaal’ gezien voor jonge stagiairs. Om het verlies te beperken, besloot een van de kantoren om de intake van nieuwe verzekeringszaken juist door een ‘oude-wijze-grijze-advocaat’ te laten plaatsvinden. Deze advocaat besprak de zaak met de cliënt en gaf bij kansloze zaken aan dat er beter niet geprocedeerd kon worden. Door de ‘uitstraling’ van de wijze advocaat accepteerde de cliënt dit veelal. Zaken die wel voor een advies of een procedure in aanmerking kwamen, werden met een duidelijk ‘spoorboekje’ van de wijze advocaat aan de jonge stagiaire doorgegeven. Door deze wijze van werken werd het gemiddeld aantal uren per zaak sterk verminderd, waardoor het gemiddeld uurtarief sterk steeg.

• Drie kantoren in verschillende delen van het land richten zich alle drie op een bepaald marktsegment. Individueel zijn zij te klein om – qua menskracht én qua middelen om in te zetten in de marketing/business development – voldoende slagkracht te tonen om een serieuze partner te worden. Deze drie kantoren gaan in dit marktsegment samenwerken en kunnen hierdoor voldoende commerciële slagkracht ontwikkelen om in deze middelgrote kantoren branche een stevige voet aan de grond te krijgen.